L’ultimo episodio risale a pochi giorni fa.
Incontro 3 fratelli titolari di un rinomato studio di consulenza fiscale e tributaria, fondato dal loro padre una 40ina di anni fa.
A fronte di una serie di difficoltà organizzative mai superate, di un passaggio generazionale in prospettiva, e della volontà (dichiarata) di capire come migliorare gli standard, sia di assistenza ai clienti, che di trasformazione del mercato dei servizi professionali, i tre soci decidono di incontrarmi.
Fatte le presentazioni, una di loro, la più estroversa, esordisce parlando di come le piacerebbe diversificare il target di clienti e inizia a raccontare le sue aspettative di come dare allo studio una struttura più efficiente, assegnando ruoli e responsabilità più definite.
Apprezzo il suo contributo e poi chiedo a tutti quale sia la Vision dello studio tra un paio d’anni, sia per coinvolgere gli altri due fratelli, più schivi e silenziosi, sia per verificare se c’è una direzione comune verso la quale poter poi indirizzare le varie iniziative e le attività di miglioramento possibile, prima di finire già a parlare della coda senza conoscere la testa.
Di solito, quando si fa un viaggio insieme ad altri, la prima cosa è condividere la mèta, così che poi si passa a discutere, se necessario, di come raggiungerla.
Invece, superate con fatica le varie resistenze e formalismi intorno al tavolo (l’esperienza aiuta!), esplodono letteralmente le reciproche diversità di vedute e di intenzioni per il futuro dello studio.
Ma questa è solo la punta dell’iceberg, perché è l’introduzione a 30 anni di disaccordi trattenuti e mai affrontati, triangolazioni e affari privatamente gestiti, risentimento e disistima stratificati come roccia nelle montagne, che vengono fuori come un vulcano in eruzione!
Dopo circa due ore in cui li ascolto e intervengo giusto per tenerli dentro il terreno di confronto (in questa circostanza, civile devo dire), approfittando di una interruzione telefonica di un paio di minuti, sempre la più estroversa tra loro, si rivolge a me scusandosi per lo sfogo a cui ho assistito e che non era mai capitato, e che era la prima volta, e con un po’ di vergogna riprende a parlarmi di cambiare l’ “offerta” e diversificare i clienti per rilanciare lo studio, che in senso assoluto sono sicuramente dei temi rilevanti per lo sviluppo di un business.
Il punto è che di fronte ad uno scenario del genere, da consulente puoi fare due cose: una è fingere, come loro, che tutto questo sia “normale” e faccia da cornice al quadro, vendendogli dei servizi che a loro piace credere che risolveranno i loro problemi, e diventare parte di quel quadro con tutte le conseguenze di peggioramento della condizione del cliente e di rovina della reputazione del consulente, e pure della categoria (come purtroppo, spesso accade, sigh!);
oppure, aiutare queste persone, questi professionisti e imprenditori, a ri-sollevarsi (significato di consulenza), facendo il lavoro scomodo ma necessario per trovare gli accordi (qualsiasi) per andare davvero avanti, in una modalità o in un’altra.
Migliaia di aziende grandi e piccole si trovano in una situazione del genere, nella quale il conflitto trattenuto nel tempo, tra due o più soci/familiari, impedisce qualsiasi crescita, sviluppo o miglioramento possibile.
Centinaia sono quelle che ho conosciuto personalmente, e decine quelle che sono tornate a vincere.
Per ognuna di queste, è sempre valsa la medesima ricetta: prima essere d’accordo su cosa ottenere, poi su come farlo.
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